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基于电商化运营的线上渠道能力管理体系

    来源: 中国移动通信集团浙江有限公司         发布时间: 2015-11-23
   

  一、成果实施背景

  在当前互联网+时代背景下,互联网线上渠道能力管理体系需以业务办理为导向转型为电商化运营为导向,真正以电商的思路来运营线上渠道,实现销售能力的极大化。在电商化运营的推进过程中,浙江移动面临着诸多挑战:

  (一)整体缺乏互联网的运营思维,主要体现为:

  µ 公司产品体系电商化程度不高

  µ 缺乏与外部电商深入合作的能力

  µ 缺乏在合适的场景推广合适的业务的能力

  µ 缺乏电商化公司奖惩并举的精神,电商人才缺乏

  (二)自有线上渠道能力分散,未实现相互助力和引流,且外部电商支撑能力不足。

  (三)资源成本压力巨大,存在酬金占比过高、投入与效益不匹配问题,重实体轻线上的传统模式难以维系。

  因此,原有的渠道发展方式已不能适应互联网时代的运营需要,必须探索基于电商化运营的线上渠道能力管理体系,并且迫在眉睫。

  二、成果的内涵及主要做法

  随着线上渠道重要性的提升,运营商从依赖于传统渠道过渡到线上线下协同并重,必须从产品、客流、营销、管理四个层面加以优化升级。

  鉴于此思考,浙江移动基于电商化运营的线上渠道能力管理体系的总体思路是:打造以电商化运营为核心能力的线上渠道能力管理体系,借助内外部两个线上渠道,实现销售能力的极大化,运用互联网思维对线上渠道的产品构建、运营模式、营销体系、管理机制等进行创新,打造互联网渠道的竞争力。

  (一) 构建适合线上销售的移动互联网产品体系

  积极探索构建适合线上销售的移动互联网产品体系,在短厅、网厅、掌厅等传统线上营销触点外大力开拓移动互联网营销新渠道。

  1、渠道互联网化:明确发展策略,打造移动互联网入口产品体系

  浙江移动互联网渠道采用“自建为主、合作并行”的发展策略, 把手机营业厅作为线上渠道电商化运营的重要抓手,将此定位为公司和客户在移动互联网上的核心触点。在手机营业厅APP拓展过程中始终关注客户体验,加强实体渠道客户触点管理,借力实体渠道和互联网媒体资源落实APP宣传推广。 

  2、互联网渠道化:推进外部电商一点对接能力,支撑能力建设一体化

  互联网渠道化的拓展工作主要从三方面推进:

  (1)聚焦重点,推进深度合作:考虑到互联网“一点接入、服务全网”的特性,聚焦工作重点,与互联网市场上规模最大的主导品牌开展合作,如腾讯、天猫、支付宝、京东等。

  (2)能力开放,扩展销售渠道:让互联网成为浙江移动的销售渠道,将部分用户日常使用最多的功能和标准化业务受理能力开放给互联网核心合作伙伴。

  (3)合作共赢,建立良好生态圈:让主流互联网入口成为浙江移动的宣传渠道,以社交带动营销。

  3、线上线下协同:在线下渠道植入线上基因,构建协同运营体系

  浙江移动开展线上线下的资源融合,以协同传播为主线,用互联网思维经营线下实体。应用二维码等技术在线下媒体及渠道内植入线上基因,通过二维码直通车、触屏掌厅、网厅进厅、选号平台等实现实体渠道的020转型。以二维码直通车为例,现已在全省营业厅100%覆盖,配置7万多人次专属二维码,承载流量类、客户端、4G、两网等47项重点业务及活动,有效提升了营业厅办理效率和客户体验。

  (一) 以网络化管理树立“责任田”的经营理念

  浙江移动在互联网运营过程中提出“渠道化经营,网络化管理”的运营思路,形成无缝管理体系。

  渠道化经营:根据各电商渠道的不同特性,制定有针对性的互联网发展策略,制定个性化和全面化相结合的互联网市场拓展策略,提高发展效率。

  网络化管理:划分互联网渠道并实行渠道经理负责制,通过指标细分、激励机制等措施树立“责任田”理念,渠道内实施精细化运营管理,渠道间相互紧密协同形成合力,最终实现营销管理的扁平化、网络化,完成向精细化营销转型。

  (三)打造以大数据应用为核心的线上渠道情景营销能力

  浙江移动提炼通过“面向营销的用户需求分析、面向应用的大数据采集、基于平台的大数据处理、基于场景的大数据应用”四步法,实现“打造以大数据应用为核心的线上渠道情景营销能力”的战略转型:

  1、用户层-面向营销的用户需求分析,实现了公司资源与用户需求的和谐统一:细分用户的需求,将用户模糊的通信服务需求转换成清晰具体的业务需求,方便后期主动推荐个性化业务,培养用户线上业务受理习惯。

  2、数据层-面向应用的大数据采集实现了用户需求与大数据资源的深层对应:把用户的个性化需求通过离散的标签化进行标记,将不同的应用类别聚焦不同的数据标签,并以此对海量的大数据资源进行管理,形成对营销行为具有正向作用的、便于操作的数据类别。

  3、平台层-基于平台的大数据处理实现了大数据资源的应用通路拓展:基于能力等级,将数据流推送至各平台进行主动或半主动的营销推荐。目前可进行主动推荐的线上渠道包含10086短信推送、手机营业厅客户端信息推送以及10086电话主动服务;半主动线上渠道包含门户网站、二维码直通车、掌厅、微信营业厅、省内商城(天猫)、支付宝公众号等。

  4、营销层-基于场景的大数据应用实现了大数据资源与营销的深度契合:将上述“大数据用户需求分析”、“大数据标签化管理”、“线上渠道平台大数据能力建设”三个流程进行系统性有机整合,开展制度化、流程化、体系化的基于用户行为的线上渠道主动营销。

  四)创新线上渠道电商化运营内部管理机制

  浙江移动提出了基于“对标优秀互联网,推行管理方式区隔化,绩效匹配电商企业同品类业绩”思路的线上渠道内部管理机制:

  1、对标优秀互联网企业,推行管理方式区隔化互联网企业员工管理需将个人能力最大化激发,不仅关注员工个人能力的提升,也关注员工价值观与企业的统一和谐。员工综合评定采用绩效完成情况与价值观评定各占50%的方式开展,并根据这两个维度进行区隔管理:

  基于此思路,浙江移动横向建立了虚拟项目小组,项目执行期间共选拔虚拟项目小组长18人(老虎型人才),其中8人因虚拟小组考核优秀转为管理岗位。由于考核短频快,更能适应互联网企业竞争节奏,缩短考核周期(季度为周期),更能充分调动员工工作激情。

  2、绩效匹配电商企业同品类业绩:员工绩效必须跳出传统的模式,需对标同行业、同平台的外部电商同品类业绩提升水平,分别为员工制定不同的月度绩效目标,如:天猫平台终端类业务月度平均交易额提升率设定为X%,将根据此数据给负责天猫运营商品类的渠道经理制定月度交易额提升指标。

  三、成果的主要创新点

  (一)在管理理念上,全集团率先实现了全网外部线上渠道能力一点集中运营管理。浙江移动作为集团全网外部线上渠道的集中运营单位,创新实现了一点接入、一点开通、产品统一管理、统一营销、统一客服资源调度管理,实现向全网能力开放、集中管控的全面转型。

  (二) 在管控手段上,全集团率先构建集中、高效的自有线上渠道运营体系。首先实现全省一点集中运营,首家打造线上渠道能力管理平台,可无缝对接现有服务系统。线上渠道拓展带动业务分流效果明显,2014年价值业务分流占比达29%,助力公司整体渠道转型。

  (三)在产品创新上,全集团率先尝试线下渠道植入线上基因,推进O2O线上线下渠道协同创新。以协同传播为主线,用互联网思维经营线下实体,并已规模化推向市场运营。

  (四)在管理模式上,全行业率先提出基于电商化运营的线上渠道能力管理体系在浙江移动降本增效背景下发挥了巨大的作用,是在互联网时代中运营方式转型的系统性实践。

  (五)在应用推广上,全集团率先形成系统性的标准和规范,外部电商运营经验已面向全网推广。

  (六)在机制变革上,全集团率先创新探索互联网员工激励模式 ,针对线上渠道不同工作特性制定差异化的激励策略,促进互联网人才发展平台逐步完善。

  四、成果效益

  (一)管理效益

  1、为探索互联网环境下渠道营销模式转型提供了经验,具有较强的可扩展性、较好的可推广价值。 

  2、促进了自有线上渠道及外部资源的进一步扩展与优化,形成了较为健康的体系内外线上渠道网络化生态环境。

  3、有效推动了大数据资源应用能力的提升。将前端的用户需求转换成后端的营销行为,将底层的数据流转换上层的成业务流,是大数据运用的有效尝试。

  4、推动电商团队活力及能力的有机提升,在人才保障上有效支撑了线上渠道运营能力,具备全网推广价值。

  5、带动电子渠道各项业务的提升。2014年浙江移动线上渠道交易额(省内)同比提升375%,位居全国第二;线上渠道业务受理量占整体业务量的81%,同比提升11%;外部电商渗透率达到78%,同比提升32PP,位居全国第一。

  (二)经济效益

  浙江移动承接了线上渠道的全网外部电商集中化运营,2014年线上渠道(含全网外部电商)全年交易金额280亿,全年节省酬金4亿元。截止2014年底浙江在线渠道咨询接待量达到218.99万,较项目实施前的2013年增长了7.8倍。

  五、应用及推广

  浙江移动成果已初见成效,得到集团公司总部的高度肯定。浙江移动已接待中国移动集团公司或各省公司专家团队交流超过20次,并针对产品移动化、运营互联网化、营销精准化等维度安排了5次全国专业培训,与天猫、腾讯、京东等行业标杆企业进行了20次以上对标交流。

(主要内容略)

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